Cuántas situaciones se presentan en la vida plagadas de circunstancias sobre las cuales no reaccionamos bien? Cuántas de esas situaciones recurren una y otra vez y seguimos equivocando el rumbo? Conveniencia. Al parecer, las circunstancias que nos mantienen al margen del éxito tendemos a verlas como más convenientes que aquellas que nos conducen al éxito. Es decir, es más fácil llevar una vida sedentaria con una dieta de excesos que llevar una vida sana en alimentación y ejercicio regular. La conveniencia se instala en nuestra vida, nos lleva al estancamiento y eventualmente al fracaso, borra cualquier posibilidad de éxito. Por eso a muchos les resulta más conveniente ver la televisión que leer un buen libro. Por eso también muchos encuentran más conveniente estar conectado a las redes sociales que invertir todo ese tiempo en crecimiento personal, sirviendo a otros o emprendiendo ideas. Igual pasa con otras rutinas de la vida. En el trabajo, nos enfrentamos con mucha frecuencia a uno que otro problema complejo, arraigado en el desempeño y de muy difícil solución. Usualmente lo que hacemos, -dada la presión por mejorar los resultados- es atacar el problema con soluciones rápidas, sin mucho análisis de las causas que por mucho tiempo atrás provocan el bajo desempeño y por ende los malos resultados. Al poco tiempo, nos damos cuenta que lo que hicimos no mejora ni por cerca los resultados. El enfoque es más hacia los efectos (los resultados) que a las causas (los comportamientos que generan los resultados obtenidos). Nos encontramos en este punto en una especie de encrucijada: o nos remueven y traen a alguien que realmente solucione el problema, o se ignora la situación por algún tiempo más (se nos da el beneficio de la duda porque el problema es parte de una realidad mediocre). Si ocurre lo segundo y tenemos aun la posibilidad de replantear una solución a ese problema que nos puede costar tanto como nuestro futuro profesional inmediato, lo más conveniente será hacer algo radicalmente diferente a lo que tradicionalmente hemos hecho hasta el momento. Después de muchos años de experiencia en ambientes muy demandantes de resultados sobresalientes a corto plazo, he aprendido que los problemas complejos hay que abordarlos de manera sistemática, con un enfoque ordenado y disciplinado, pero sobre todo asegurándose que se ha llegado al fondo de las causas que originan el problema en cuestión, para entonces generar las acciones y el seguimiento que provocan la reducción y eventual eliminación de los efectos del bajo desempeño. Una receta probada y comprobada. La metodología A3 es un modelo de informe de una sola página, llamado así por el tamaño del papel mundialmente conocido de 11 por 17 pulgadas. Contiene, en una página información crítica sobre un tema, como la descripción, el costo, el tiempo; los datos críticos de la solución de un problema o el desarrollo de un proyecto de mejora. El reporte A3 es una práctica de clase mundial de la Compañía Toyota para desarrollar un problema, un análisis, una acción correctiva, y un plan de acción por escrito en una sola hoja, a menudo con el uso de gráficos simples pero con pura información de valor. El reporte A3 pretende contar historias. La historia puede ser sobre un problema que se está abordando, un proyecto que está en marcha, o incluso una estrategia de negocio para hacer frente a algunos problemas de rendimiento. El contenido de un reporte A3 sigue la lógica del ciclo Planificar – Hacer – Verificar – Actuar del Dr. W. Eduards Deming (uno de los precursores del Control Total de Calidad). Es el proceso PDCA el que importa y el reporte A3 es una buena guía ya que el equipo trabaja a través de ese proceso imbatible, e infalible -en la medida que se le saque el verdadero provecho con la dedicación del tiempo y demás recursos que se vayan requiriendo en su desarrollo y durante el posterior seguimiento-. La estructura exacta depende del tipo de A3 y las necesidades de la situación. En general tiene la siguiente distribución:
I. Definición del problema y los antecedentes: reflexión de la historia. No se puede resolver aquello que no se entiende, mucho menos se puede resolver aquello que no definimos ni delimitamos como la situación específica a mejorar, o el problema. En Toyota, se utiliza el concepto de “reflexión” porque ayuda a ser sensible en entender el pasado, el porqué, cómo y cuándo sucedió el qué, o problema que necesitamos atacar para reducir y eliminar. II. Situación actual: el indicador a mejorar. Una vez que tenemos bien claro y delimitado eso que queremos mejorar, el siguiente paso es hacer una radiografía de cómo estamos hoy con el problema a mejorar. Recomendable aquí es identificar una medición cualitativa o cuantitativa del problema. Lo que no se mide no se mejora, definir un sólo indicador que mejor representa el problema a mejorar es clave para entender de dónde partimos y hacia dónde queremos llegar. III. Análisis de causa raíz: el corazón de la metodología. Cuando estamos frente a una situación compleja, con muchas variables que en su mayoría no podemos controlar, y que no genera los resultados esperados de manera consistente, el reto más difícil es llegar a las causas primarias que provocan el bajo desempeño. Es difícil llegar a esas dos o tres causas principales porque hay que dedicar tiempo y análisis profundo de los factores que intervienen en todo momento y que incluso pueden ser cambiantes en el tiempo. Existen herramientas que nos ayudan a identificar la(s) causa(s) raíz tales como:
* - el diagrama de espina de pescado: identifica las causas desde una perspectiva de seis factores principales: Mano de Obra, Materiales, Métodos, Maquinaria, Medio Ambiente y Medición. * - el análisis de los 5 porqué?: identifica las causas por medio de preguntas utilizando “porqué” hasta 5 veces, con lo cual se pretende llegar a la causa raíz. * - el diagrama de Pareto: identifica de manera cuantitativa el 20% de las causas (pocos vitales) que generan el 80% de los resultados obtenidos. IV. Situación objetivo: el indicador proyectado a la mejora deseada. Nuevamente, lo que no se mide no se mejora, una vez que se ha definido el indicador que mejor representa el problema, teniendo claro dónde estamos (situación actual) definimos el rumbo y la meta que nos proponemos seguir (situación propuesta con una proyección) de manera gradual en el tiempo hasta alcanzar dicha meta que nos hemos trazado. V. Plan de Acción: el músculo de la metodología. Tengo aquí una frase de Jim Rohn que expresa con mucho acierto la esencia del Plan de Acción de un A3 -“Es muy fácil confundir esfuerzo por progreso y movimiento por logro. Es por eso que cualquier actividad que emprendas debe ser planificada deliberadamente, cuidadosamente refinada y ejecutada consistentemente”-. El Plan de Acción es esa actividad deliberadamente planeada para atacar las causas raíz, actividad que con el tiempo se refina o revisa cuidadosamente para medir si en efecto reduce o elimina el mal desempeño y, si así lo hace, se gestiona entonces de manera consistente. VI. Seguimiento: análisis de contramedidas, puntos y revisión de seguimiento. Disciplina, diligencia y persistencia, en esta etapa es donde se comprueba si todo lo que atrás hemos hecho ha funcionado o no. Se requiere de disciplina para hacer revisiones frecuentes de la efectividad de las acciones que se plantearon para atacar el problema. Se necesita ser diligente en identificar las acciones que por alguna razón no están produciendo el efecto requerido para reducir el bajo desempeño y replantear otras acciones. Finalmente, se requiere de una dosis continua de persistencia para establecer y mantener los sistemas de gestión y revisión que nos permitan olvidarnos del problema en cuestión y prepararnos para el siguiente problema a resolver. VII. Estado de confirmación: comprobación de los resultados (indicadores de gestión e indicador final). En esta última etapa se mide el desempeño por medio de los indicadores que se derivan de las principales causas que se definieron durante el Plan de Acción. Resulta conveniente aquí definir un Dashboard o tablero de indicadores de gestión. Para cada indicador se define un estado actual y un estado futuro o meta, y a partir de aquí se hace el respectivo seguimiento y gestión con base en los resultados obtenidos. Durante este proceso, nuestro Indicador final (aquel que definimos como el que mejor representa al problema) se moverá favorablemente en la medida que nuestros indicadores de proceso se cumplan, por el contrario, se puede mover desfavorablemente en la medida que nuestros indicadores de proceso no se cumplan. Finalmente, esta metodología -diligentemente aplicada- crea nuevos sistemas o bien refuerza y mejora sistemas ya existentes, los cuales nos ayudan a garantizar disciplina en el desempeño y consistencia en los resultados. Por: Juan Pablo Barrantes Te comparto un excelente formato A3, solo escríbeme a:
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